Prenditi cura di loro e loro si prenderanno cura dei nostri ospiti.

Se ti prendi cura dei tuoi manager e se metterai a loro disposizione i giusti strumenti, sarà più probabile che loro facciano altrettanto con i rispettivi team.

Quando Gianluca mi ha proposto di scrivere un articolo su questo tema, ho pensato: “che bella opportunità”. Un’opportunità per continuare a pensare e riflettere su un tema di grande importanza. Quello della crescita professionale e personale in azienda. Quello della formazione e direi “nutrimento” del management aziendale.

Il Management Aziendale

Anzitutto vorrei definire cosa intendo per “management aziendale”. Di norma, i dipendenti che gestiscono un gruppo di persone, fanno parte del management aziendale. All’interno di quest’area identifico tre livelli: low-middle-top management. Non sempre questi livelli sono presenti in azienda, dipende spesso anche da quanto è grande. Più l’azienda è piccola, meno livelli ci saranno. Ma una cosa vale sempre: senza una prima linea forte, compatta e coesa e senza un management aziendale motivato e con un forte senso etico, non penso che oggi un’azienda possa andare lontano. Negli ultimi 30 anni lo stereotipo di “clima aziendale” è cambiato molto. Prima era più un tema di gerarchie, di rispetto per le posizioni, per la forma. Oggi nel concetto di clima aziendale si parla di fiducia, di apertura al cambiamento, di capacità di imparare dagli errori.

L’immagine che a mio parere meglio rappresenta il concetto di “squadra”, di “crew”, è quello della assenza della paura di sbagliare.

Quale ambiente è l’ideale?

Un ambiente in cui si è aperti ad ammettere i propri errori perché si è coscienti che questo rappresenta il primo passo verso la crescita, non solo individuale ma come squadra e di conseguenza come azienda. Tutto il resto, le conoscenze tecniche, le così dette “hard skills” sono un “plug-in” che si può ottenere con facilità diciamo relativa, in base al profilo delle persone. Ma è senz’altro il passaggio meno complesso. Quello che oggi si ricerca non solo quando si assume un dipendente, ma soprattutto quando si assume una figura manageriale, sono le “soft skills”, il “come” si approccia il lavoro, la capacità di ammettere e imparare dai propri errori, l’apertura al cambiamento, la velocità di pensiero, la capacità di imparare anche in modo indipendente, di emanare fiducia, di creare e stimolare il senso di appartenenza, la capacità di fare domande e di ascoltare.

Come ottenere dunque tutto questo? Come dare i giusti strumenti al management? Non penso sia una questione di due o tre pillole formative, ma più di un percorso da tracciare e seguire con costanza, affinando la strada man mano che si va avanti.

È spesso un percorso graduale, a seconda di come sia organizzata l’azienda e del suo ambiente lavorativo. Provo a riassumere qui di seguito i punti che penso siano più rilevanti:  

1. Avere chiarezza di chi fa cosa e di cosa è responsabile. Sembra scontato ma non lo è. Iniziare da un organigramma aziendale chiaro, auto-esplicativo, è un buon primo passo. Se nell’organigramma compaiono frecce, segni, asterischi, note esplicative, eccezioni, doppi e tripli riporti, allora va rivisto, perché è probabile che manchi di chiarezza. I ruoli di responsabilità dovrebbero avere di norma un massimo di dieci riporti diretti. Non è detto che sia così, ma in base alla mia esperienza penso sia un obiettivo a cui tendere.
2. Comunicare. Comunicare con costanza e in modo trasparente i progetti e gli avvenimenti principali, penso sia un punto chiave a tutti i livelli. Le persone si sentono parte di un sistema più ampio se vengono informate, e possono capire il motivo delle decisioni che vengono prese. Comunicare concetti difficili in modo semplice e conciso è un altro aspetto “trasformazionale”. Ad esempio, nelle nostre riunioni abbiamo un gergo “OPD” One Page Document, per descrivere la minuta delle riunioni o il brief di un progetto che non può andare oltre una pagina. Io penso che se non ci si sa spiegare in una pagina, allora difficilmente si ha chiarezza di quel determinato argomento. Un altro aspetto importante è riuscire ad associare concetti chiave con metafore “àncora” che possono facilmente essere richiamate per generare immediatamente un concetto o una immagine. Pensate ad un progetto di sviluppo della persona, con l’obiettivo della crescita professionale e personale. Affiancate ora l’immagine di un bellissimo sole che sorge dal mare. Ecco che con questa associazione, pensando a quella immagine ci si ricorderà velocemente del progetto e dei suoi contenuti.
3. Incontrarsi. Incontrarsi di persona, o se non possibile via video-conferenza, è un altro punto chiave. A seconda della grandezza dell’azienda, possono esserci meeting a diversi livelli. Di norma in questi incontri si fa un punto sugli obiettivi aziendali, i principali progetti in corso e le criticità da risolvere. La frequenza può variare da una volta a settimana a due volte all’anno, a seconda del livello della riunione e dei suoi componenti. Per fare un esempio pratico sui due estremi, un meeting di uno specifico reparto può avvenire settimanalmente o addirittura ogni giorno (es. il famoso morning meeting negli hotel, dove la prima linea del direttore si incontra per circa 20 minuti al giorno), mentre la riunione generale con tutto il management team per presentare e celebrare i risultati dell’anno, avviene annualmente.
4. Fornire gli strumenti giusti. Anche questo è un tema importante, spesso sottovalutato. Le persone devono avere gli strumenti giusti per poter lavorare. In base al ruolo dovranno avere un pc portatile, un buon smart phone, e tutti gli accessi necessari per lavorare sia quando in ufficio che quando in viaggio o a casa. La flessibilità e mobilità è oggi una condizione parte della nostra vita lavorativa (con tutti i vantaggi e svantaggi che ne derivano).
5. Avere degli obiettivi chiari. Assegnare degli obiettivi sia aziendali che personali è imprescindibile. Gli obiettivi devono essere chiari, facilmente identificabili, possibilmente in modo oggettivo e numerico. Non sempre è possibile, ma dovrebbe esserlo almeno per 8 obiettivi su 10. Avere degli obiettivi chiari, aiuta anche ad avere una direzione chiara di dove andare. Il raggiungimento e possibilmente superamento, degli obiettivi, deve anche essere opportunamente remunerato.
6. Riconoscere e celebrare i traguardi. Il riconoscimento del raggiungimento di un traguardo, deve essere riconosciuto non solo economicamente ma a livello umano. Il riconoscimento economico è senz’altro un modo per generare gratificazione, ma è anche il metodo più a breve termine. La sensazione di gratificazione derivante da un premio economico dura per un breve periodo in quanto i soldi (fortunatamente) non sono tutto. La gratificazione umana, come il ricordo di un bel momento passato insieme, può durare per sempre. Dunque, dedichiamo del tempo per ringraziare, gratificare, in modo memorabile le persone che hanno contribuito al raggiungimento dei traguardi più importanti.
7. Avere dei valori. Avere dei valori è un altro punto chiave. I valori ci fanno capire chi siamo e perché vogliamo lavorare, o comprare dei servizi, da quella determinata azienda. Comunicare i valori in modo chiaro e cristallino è altrettanto importante. I valori possono essere rivisti periodicamente (di norma, ogni 5 o 10 anni). 

Il tempo per pensare

C’è un ultimo punto che penso sia altrettanto importante che non ho menzionato sopra. È il tempo per pensare. Ogni persona che ha un ruolo di responsabilità nel gestire altri gruppi di persone (sia che siano reparti, divisioni, o aziende), dovrà scontrarsi con il tempo. Il tempo di dedicarsi alle attività da fare giornalmente rispetto al tempo da dedicare alle attività strategiche ed importanti, che di norma non sono quelle urgenti. Per lo meno inizialmente. Diventano urgenti quando oramai è troppo tardi. Il tempo sa essere paziente quando accetta di buon grado dei rimandi e dei posticipi (non ho avuto tempo per fare quella cosa lì, la farò dopo) poi però diventa spietato, a volte improvvisamente, e ci fa rendere conto forse con un po’ di amarezza, che avremmo dovuto agire prima. Ecco forse tra tutti gli insegnamenti o messaggi da passare al proprio management team, l’importanza del tempo è quello dal valore smisuratamente maggiore.

Marcello Cicalò

CEO Bluserena Hotels&Resorts

Sono nato e cresciuto in Sardegna, isola che ancora oggi tengo nel mio cuore e considero la mia casa. È qui che ho imparato i valori della parola data, della famiglia e dell’ospitalità. La mia vita è cambiata in seguito alla scelta di trascorrere un semestre in Australia con Intercultura, quando avevo 16 anni. È qui che ho incontrato una ragazza giapponese, che poi è diventata mia moglie da cui ho avuto tre bellissimi figli. Ho iniziato la mia carriera nell’ospitalità per caso, quando ho incontrato Francesco Muntoni il proprietario di Delphina Hotels & Resorts, il quale mi propose di lavorare per loro. Avevo circa 25 anni. Trascorsi in Delphina sei bellissimi anni, per poi passare al Forte Village, al Rome Cavalieri parte di Waldorf Astoria Hotels & Resorts e poi in Italian Hospitality Collection. Adesso, ricopro la carica di CEO per il gruppo Bluserena Hotels&Resorts. Ho avuto la fortuna di viaggiare molto in giro per il mondo, conoscere culture e usi diversi. Nei posti dove ho lavorato, ho conosciuto persone fantastiche da cui ho potuto apprendere degli insegnamenti chiave. Anche nei momenti più complicati. Ho sempre pensato che occorra innovarsi e tenersi allenati, per questo nel corso degli anni ho cercato di dedicare tempo e risorse alla mia formazione. Sono state le energie che ho speso meglio. Cerco di dedicare tempo di qualità alla mia famiglia, che adoro. È il mio rifugio nei momenti difficili. Ho imparato che l’allenamento fisico è fondamentale per stare in forma anche mentalmente. Per questo faccio il possibile per dedicare un po’ di tempo ogni giorno allo sport.  Mi piace cucinare e adoro il buon vino. Ho imparato che gli affetti e le cose semplici sono la vera gioia della vita.